SPA模式，全稱為自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式（Specialty retailer of Private label Apparel），最早是在1986年由美國服裝巨頭GAP公司在1986年公司年度報告中，這種模式的優(yōu)勢在于可以將商品策劃、制造到零售全部整合起來并形成垂直整合型銷售。目前服裝行業(yè)多數(shù)采用此種模式，例如：優(yōu)衣庫。

一. 所謂的零售-商業(yè)模式

借助講解SPA和目前網(wǎng)絡(luò)零售的結(jié)合，首先來梳理一下常見的商業(yè)模式，目前的電商總體可分為B2B、B2C、C2C、M2C、ODM、OEM、OBM等，先來簡單對這些模式進行分析，他們可以歸為生產(chǎn)模式和銷售模式兩類：

B2B，屬于純電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)物，電子商務(wù)交易的供需雙方都是商家（或企業(yè)、公司），TA使用了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)或各種商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，完成商務(wù)交易的過程。電子商務(wù)是現(xiàn)代 B2B marketing的一種具體主要的表現(xiàn)形式。

三要素

1. 買賣

商品為核心，平臺招商引資，優(yōu)良商家入駐之后，也為消費者提供品類繁多，質(zhì)高價優(yōu)的商品。平臺撮合好商家和用戶關(guān)系，同時確保商家利益及用戶權(quán)益和體驗。

2. 合作

與物流公司，倉儲公司等建立良好的合作關(guān)系，為用戶和商戶提供部分倉儲和靠譜的物流服務(wù)。

3. 服務(wù)

包括平臺的規(guī)范、監(jiān)管、客服等，針對商家的技術(shù)支持、工具提供及實操指導(dǎo)，給予用戶的售后服務(wù)及問題解答等。

B2C，商對客，也是純電子商務(wù)的一種模式，商家或企業(yè)在電子平臺上為用戶提供服務(wù)和商品，消費者通過網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)上購物、網(wǎng)上支付等產(chǎn)生一系列消費行為。

類型廣泛

常見的包括綜合商城、百貨商店、垂直商店、復(fù)合品牌店、服務(wù)型網(wǎng)店、導(dǎo)購引擎型、在線商品定制型、在線禮品送禮型等C2C，消費者個人間的電子商務(wù)行為。以淘寶為例，用戶可自己申請開店，并上架商品進行售賣，同樣，其他用戶可以進行挑選和購買。這樣的消費者直接面對消費者的交易就是C2C。

重點因素

1. 特色商品及服務(wù)

C端能夠勝出的關(guān)鍵因素在于他們擁有個性化的，特色的，甚至有些小眾專屬的產(chǎn)品，例如三無手工皂，有些店鋪日均單能達到500-1000單，店鋪內(nèi)可能只有1個店主和1個客服。但他們的商品描述和圖片展示以及特色鮮明的解讀，讓用戶有了下單的沖動。

2. 信用

對于C店來說，他們并不像B那么出名或讓消費者信賴，因此信用等級和信用口碑對他們來說有著比其他B店更加重要的地位。

M2C，Manufacturers to Consumer（生產(chǎn)廠家對消費者），生產(chǎn)廠家直接對消費者提供自己生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)，特點是流通環(huán)節(jié)減少至一對一，銷售成本降低，從而保障了產(chǎn)品品質(zhì)和售后服務(wù)質(zhì)量。通過扁平化的渠道模式在國內(nèi)、外市場開展銷售，以超強的成本控制來確立自身的市場地位。例如淘寶的中國制造。

重點因素

1. 實體

強有力的實體廠商，基礎(chǔ)材料采購、加工都有品質(zhì)保障，實體工廠是大后方，如果M2C模式能夠成功，將能讓中國制造商脫離利潤越薄山寨越多創(chuàng)新越乏力的死循環(huán)。

2. 平臺信息

圍繞用戶需求搭建智能流程聚集與按需制造的全新“生產(chǎn)鏈”，兩端直接對接成熟電商模式，為企業(yè)提供從研發(fā)設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)控制、倉儲運輸、訂單處理、市場批發(fā)和零售到內(nèi)控管理信息系統(tǒng)高效整合的解決方案。重點是利用了線上數(shù)據(jù)分析和處理，推測和預(yù)知，能夠與供應(yīng)商、終端用戶等更好的協(xié)同配合，按需分配，避免產(chǎn)能過剩造成滯銷。

ODM，(Original Design Manufactuce，原始設(shè)計制造商)。 它可以為客戶提供從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計制造到后期維護的全部服務(wù)，客戶只需向ODM服務(wù)商提出產(chǎn)品的功能、性能甚至只需提供產(chǎn)品的構(gòu)思，ODM服務(wù)商就可以將產(chǎn)品從設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實。

重要方式

1. 買斷

由品牌擁有方買斷ODM廠商現(xiàn)成的某型號產(chǎn)品的設(shè)計，或品牌擁有方單獨要求ODM廠商為自己設(shè)計產(chǎn)品方案。

2. 不買斷

品牌擁有方不買斷ODM廠商某型號產(chǎn)品的設(shè)計，ODM廠商可將同型號產(chǎn)品的設(shè)計采取不買斷的方式同時賣給其他品牌。當(dāng)這兩個或多個品牌共享一個設(shè)計時，兩個品牌產(chǎn)品的區(qū)別主要在于外觀。

• OEM （Original Equipment Manufactuce，原始設(shè)備生產(chǎn)商）。 可簡稱為“代工生產(chǎn)”或“貼牌生產(chǎn)”，是在社會化分工、專業(yè)化利益驅(qū)動下產(chǎn)生的，其基本含義是：按原單位（品牌單位）委托合同進行產(chǎn)品開發(fā)和制造，用原單位商標(biāo)，由原單位銷售或經(jīng)營的合作經(jīng)營生產(chǎn)方式。
• OBM（Orignal Brand Manufactuce，原始品牌制造商）。 即代工廠經(jīng)營自有品牌，或者說生產(chǎn)商自行創(chuàng)立產(chǎn)品品牌，生產(chǎn)、銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品。

綜上，以上這些模式都沒有很好的將網(wǎng)絡(luò)銷售平臺、線下門店及線上銷售整合數(shù)據(jù)分析、線上及線下推廣渠道非常完美的融合在一起，生產(chǎn)鏈的節(jié)奏和效率同樣沒有得到很好的規(guī)劃，貨品到達消費者面前的時間也沒有縮到最短。而SPA模式則解決了這些問題。目前大家熟知的GAP、優(yōu)衣庫、無印良品、ZARA等眾多知名品牌均使用了此種方式。

二. SPA模式的創(chuàng)新和優(yōu)點

1. 零售的本質(zhì)

SPA模式到底是什么樣子的呢？我們可以簡單看下優(yōu)衣庫的整個模式，我將它重新做了梳理：

企業(yè)全程參與商品（設(shè)計）企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)而不是“全部擁有”。從運營形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”（Vertical Integration）較為相似，但也兼有“橫向一體化”（Horizontal Integration）特征。

優(yōu)衣庫摒棄了代理商、經(jīng)銷商，盡可能地減少中間環(huán)節(jié)，徹底實施低成本經(jīng)營，店鋪也是采取倉儲式超市型的自選方式，將營銷重點放在商品策劃和銷售上，小批量生產(chǎn)多品種、流行性強的服裝，縮短產(chǎn)品周期，降低庫存風(fēng)險，同時使產(chǎn)品一直保持在時尚尖端。

在服裝企業(yè)的運作過程中，影響企業(yè)健康運作的最大風(fēng)險就是庫存。有可能辛辛苦苦干了1年，最后賺到的就是庫存。而服裝庫存又是跌價損失最嚴(yán)重的，一般第二年基本只能3-4折左右銷售。ZARA和UNIQLO共同的做法是：

1. 在生產(chǎn)小批量約束下，對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)。
2. 把潮流敏感部分外包給市場就近的供應(yīng)商。
3. 更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應(yīng)商。
4. 自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設(shè)計、剪裁、加工和檢驗等。

和優(yōu)衣庫一樣，Zara總部倉庫里的衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補充產(chǎn)品，存貨周轉(zhuǎn)率比其他品牌高3-4倍，平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%，顧客平均一年去Zara17次，其他品牌只有4次。

走在最前面的設(shè)計師們快速出新品，由本企業(yè)的設(shè)計師、品控以及監(jiān)工人員負(fù)責(zé)外包的規(guī)格和質(zhì)量把控，外部門店有統(tǒng)一的陳列和銷售方式，用戶的反饋及銷售數(shù)據(jù)通過先進的數(shù)據(jù)管理平臺統(tǒng)一倒回反饋給用戶中心，用戶中心將信息收集快速整理，把需求和市場容量報告給生產(chǎn)計劃的管理人員。庫存積壓風(fēng)險降到最低，這才是所謂的快時尚，唯有快才可以建立行業(yè)壁壘，完善自身的不足，做到盈利。

2. 信息管理-有效快速

快速的零售，需要時刻盯緊潮流和市場，根據(jù)用戶的需求和市場差異化進行調(diào)整，高度依賴高密度信息。IT系統(tǒng)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任是重中之重，Zara和UNIQLO在這方面也投入了巨資。便于分析工廠、零售和門店、線上等消費者需求之間的信息。

整個數(shù)據(jù)庫收集了產(chǎn)品的設(shè)計及制造成本、sku信息、銷量（線上及線下）和庫存情況、GMV等，產(chǎn)品企劃和零售管理聯(lián)動，與產(chǎn)品供應(yīng)形成良好的反饋和配合關(guān)系，通過數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)信息互動，對線上和線下店鋪做好統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，店鋪可控制硬件、軟件和內(nèi)容。上游與中游下游自由聯(lián)通，暢通無阻。

依賴于IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費信息傳遞，實現(xiàn)零售、設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的價值轉(zhuǎn)換。即通過“軟交換”能力實現(xiàn)多個產(chǎn)業(yè)價值鏈的對接，這是“寬市場”創(chuàng)新理論中最核心的價值轉(zhuǎn)換方法。

3. 組織架構(gòu)-垂直清晰

以總裁為核心，戰(zhàn)略層輸出目標(biāo)和計劃，零售管理開始統(tǒng)籌零售事宜，進行區(qū)域指導(dǎo)和店鋪的盤點整理，產(chǎn)品企劃同時開始進行產(chǎn)品的研究和定位、設(shè)計，信息中心進行信息向下的分發(fā)和向上的統(tǒng)計，產(chǎn)品企劃、信息分析中心以及產(chǎn)品研究室對商品進行細(xì)分，每個大類商品流轉(zhuǎn)到設(shè)計中心和生產(chǎn)MD，最終形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)之后，給到供應(yīng)商進行加工制作，最后面向市場。

從產(chǎn)業(yè)鏈價值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實現(xiàn)了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規(guī)模經(jīng)濟性，由此產(chǎn)生更低的成本和價格。然而，產(chǎn)業(yè)利潤來自一個產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部效率提升，這是一種邊際利潤，它具有極限性。但目前來看，整體已經(jīng)達到任何一種零售模式都不能企及的先進水平了。

三. 電商新零售-SPA模式借鑒

以用戶為核心，信息管理為工具的“買手+企劃”新模式，可以解決零售電商行業(yè)生產(chǎn)滯后或無法把控、商品不暢銷、庫存有積壓、用戶信息反饋不及時、整個鏈條配合度較低等問題，在借鑒SPA的基礎(chǔ)上，可以全新的改造為下圖的模式：

而買手的定義，可以擴展為線上線下的連接人員，暢銷商品的定義人員，買手和類目、品控?fù)?dān)當(dāng)“設(shè)計師”和“研發(fā)人員”，解決平臺賣什么商品的問題，通過提樣，由銷售企劃和商品企劃來配合定義商家標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)進行招商，吸引符合平臺規(guī)范的商家入駐。對商家商品和店鋪進行嚴(yán)格把控，相當(dāng)于生產(chǎn)模式中的OEM，針對倉儲，如有部分代工廠合作模式，則可以更加有效的把控倉儲內(nèi)的商品積壓情況。商家?guī)齑?平臺自營庫存/代工廠庫存商品通過運營的協(xié)作（活動、類目、內(nèi)容、用戶）將商品通過電商平臺以合適的展現(xiàn)方式展示給不同的用戶滿足用戶需求。而平臺則可以通過跨產(chǎn)業(yè)鏈和跨產(chǎn)品實現(xiàn)盈利。

用戶購買下單之后，可將意見通過IM和客服電話反饋給平臺商管和商家，用戶意見和信息通過信息系統(tǒng)歸類反饋給平臺。實現(xiàn)平臺對用戶需求的快速響應(yīng)和準(zhǔn)確供給。買手需要有敏銳的商業(yè)嗅覺和市場判斷能力，運營需要有預(yù)測商品銷量和預(yù)估存量產(chǎn)品的能力，市場企劃做好風(fēng)險評估和容量調(diào)研，商管做好商家培訓(xùn)和認(rèn)知的統(tǒng)一。

最后

如今的消費升級，也是個性化、體驗式的升級，是當(dāng)下消費的基本趨勢，而工業(yè)化零售正是取其勢借其力，在大環(huán)境不佳的情況下，特立獨行，大行其道。社會分工在工業(yè)化時代大大提升了社會效率，但是也同時形成了信息斷層，供給和需求不再像“前店后廠”時代一樣無縫對接，工業(yè)化是冷冰冰的含義，就是需求者看不到供給者，供給者對需求者的反饋緩慢而且不精準(zhǔn)。通過新的信息技術(shù)和運輸技術(shù)，工業(yè)化零售企業(yè)形成了“新前店后廠”模式，工業(yè)化零售企業(yè)將會直接聆聽到顧客的需求，第一時間提供反饋并同時用最快地的速度提供解決方案和對應(yīng)產(chǎn)品。

相信在未來的5-10年里，零售會有更大的變動和革新，無論從模式、分工、產(chǎn)業(yè)鏈、供給、工具、大數(shù)據(jù)應(yīng)用和購物體驗（VR/AR）以及用戶反饋的方式上，都會得到更加深入和全面的改革。

未來線上和線下的劃分也不會過于清晰，更完美的體驗，甚至人們在外出商場購物的時候，不會再大包小包拎回家，而是可以選擇直接區(qū)域性包送到小區(qū)快遞收發(fā)室，購物后的反饋和用品保養(yǎng)，也可以由商家的全面購物數(shù)據(jù)里得到及時的問候和提醒。

相信在今后的商業(yè)環(huán)境里，線上和線下可以得到很好的貫通融合，互聯(lián)網(wǎng)只是是一種方式，是一種更加高效，可以跨界的更好的連接人、物、服務(wù)的工具，它應(yīng)該去讓目前人們的生活方式更加便捷和舒適，而不是純粹去替代。真正實現(xiàn)它的價值。

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